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创业的坑怎么躲,说了都是血泪史

发布日期:2018-09-26 阅读: 217 次
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  什么是创业路上*大的坑?

  如何提前认识到坑,进而避开创业路上的大坑?

  一、我在创业路上遇到的那些坑

  跟在座的您一样,我是一名创业者。但也有不一样的地方,我是一名连续创业失败者。

  高维学堂呢,是我的第3.5次创业。

  说起我的***次创业,有点苦逼,每周7*24开挂工作模式,拼命努力了2年,掏空了身体,掏空了积蓄,*后靠刷信用卡套现给员工发工资。

  结果呢,还是失败了。

  但我不服输,第2次、第3次,我前后努力了3次,接连失败了3次。*终发现,创业坑太多,失败100次都趟不完。

  “原来,创业的*大对手不是友商,而是坑!”我到此时才明白这个道理。

  但这些坑是什么呢?我就在寻思。

  扒开一看,坑就是关键决策!大一点的坑就是一个个关键决策。

  企业像树一样,不停生长就会不断分叉。

  对应企业,对应创始人,在每个大分叉点需要做出决定,选择做这个还是做那个,选择这么做还是那么做?选错了,就掉坑里,选对了,继续下一关,这种选择游戏一直持续到Gameover。

  而且,这是一场挑战性很大的危险游戏。

  活着,需要无数个关键决策的做对;挂掉,只要一两个关键决策的失误!

  举个我们自己跳的坑。

  第3次创业,我们想着一上来就干平台,想办一个课程***平台,那时我们组建了一个技术团队,倾尽全力折腾了9个月,*终靠卖软件卖出了9000块钱,都不够我们一个程序员的月薪。

  天知道我们这群小伙伴是怎么勒紧裤腰带存活下来的。

  终于,熬到了2015年年底,程序员、UI、前端等小伙伴全都离职走光了,只剩下我和CTO刘伟两个创始合伙人,傻愣着束手无策。

  为什么决策失误了呢?为什么又掉坑里呢?

  深入琢磨,发现了引导自己做出错误的有两大主因。

  1.认知的盲区,它负责误导我到坑里。

  认知盲区,粗暴点理解就是无知。

  现在回想起来,主要因为自己带着盲目的自信和盲目的无知。看完陈威如老师的《平台战略》,才知道做平台的先决条件和节奏,初创公司干平台,基本是找死的节奏。

  记得《格列佛游记》里有句话:

  盲目可以增加你的勇气,因为你无法看到危险。

  坑就在你面前,但你不知道,直到掉进去了,甚至掉到坑里摔痛了才知道,“哦,原来这里有个坑”。

  2.人性的弱点,专门负责诱导你一步步走到坑里。

  这个会隐藏得很深,比较难发现它。

  所有人性的弱点,都会在创业过程中被暴露无遗;所有人性的弱点,都会在创业过程中被无限放大。

  回想当初选择做平台,而不愿趴在地上踏踏实实做产品,用心服务好每一个用户,某种程度上是受了自己内心深处的“贪婪”和“偷懒”所诱发的。

  意识到这个之后,我们定下了一个规则:

  团队内部不讲“平台、生态、整合、布局”这些不切合初创企业实际的大词,这些大词容易让团队在幻想的路上折腾而死。

  二、认知扫盲

  当我们找到了认知的盲区和人性的弱点这两个诱因后,在创办高维学堂时,特别小心翼翼地练内功、扎马步,时刻警醒自己不要再掉坑里。

  1.认知扫盲

  查理**8226;芒格说:“如果我知道自己会死在哪里,那我将永远不去那里。”

  同样的,如果我能提前认知到坑,看见坑,那我就能绕开它,也因此发起了我们这次史上**创业趟坑反思大会。

  那创业的路上具体的坑都有哪些呢?

  在高维学堂服务创始人和学友们学习的过程中,我*经常向他们讨教一个问题就是:

  “创业这一路,您掉过*大的坑是什么呀?”

  不同阶段的企业,不同类型的创始人,他们给了我不同的答案:产品、市场、研发、战略方向、融资、合伙人、商业模式、股权、财务、品牌、营销、企业文化、制度流程、管理体系、人才培养……。

  哇塞,面对这么多我都不知道的知识盲区,每个知识领域里还有无数我不知道的大小的坑。那我该从何下手给自己扫盲呢?

  后来,我们团队里找到了个**的方法:

  每个人都从自己的急用知识开始入手学习和实践。

  急用知识,通俗点理解就是对自己当下*重要且急用的知识体系,一学了就能用,一用就能解决问题,这样就会刺激自己产生可持续的学习动力。

  例如,在高维学堂初期的战略试错阶段,我们团队全员必修的急用知识是《精益创业》和《定位》,同时,每个人可以结合自己的工作需要,另外选修一门自己的急用知识。

  例如,高维学堂就因为吸收了精益创业和定位对初创期企业的理论指导,我们才能够在这三年不贪多不贪快、追求认知成果而不是财务成果、只聚焦做培训而不受其他周边业务的利益诱惑等等,这些决策都是反人性的。升级了认知,才能用理性驾驭人性。

  在这个学习的过程中,我们有个重要的发现:有的知识是有毒的!大家要警惕。

  企业学习的*大成本不是学费,也不是时间,而是学错了知识,并付诸于实践。如果听了不该听的,信了不该信的,做了不该做的。那就掉大坑里啦。

  然后,“作茧自缚”。

  是个人,自然就会有人性的弱点,这是人的bug,不是某一个人的错。

  但不能因此把这种风险传递到决策上,转嫁到组织上,必须把这个bug抓起来、捆起来,降低人性导致的决策偏差。

  给大家分享一个高维学堂这三年来掉进的*凶险的一个深坑。

  我既是大家的课程产品经理,也是高维的CEO,因为早期在产品上走得比较顺,于是我的产品决策权越来越大了,一个人就决定产品的一切,还自鸣得意:这样决策效率挺高的啊!

  伴随着,我的内心也越来越骄傲了。

  回头总结来看,一个企业*可怕的决策风险就是:**决策者权力太大,又骄傲自大。

  果然,今年4月份就出事了。

  有一门新课,我没去现场试听,基于对老师的深厚实战背景和自己跟他2次过课件PPT的判断,就冒然上线了。学友们因为对高维学堂的信任,闭着眼睛就报名了,很快就***了3个团。

  然而,当这门新课***团在广州上课时,我们傻眼了,课程质量不达标!

  熬到了第二天中午吃饭时,一个坐我旁边的创始人学友忍不住说:“kk,你知道吗?坐你对面的那个是我公司的副总,他从不愿意出来学习,但因为我前7次在高维上课的体验和收获都很好,所以一直说服他走出来一起学习。这次,我总算说动他了。但这两天上课过程中,我感受自己一直在被打脸一样,面子倒是次要,重要的是我以后都不知道如何再叫他出来上课学习了。唉~”

  天!真心没想到一门不好的课程能给学友带来这么大的伤害。

  我们慌忙沟通确定,在15分钟之内主动将3个团150人的学费通通退费完毕,并在课程结束时向全班的学友当面鞠躬道歉。

  退款也无济于事,这对学友信任的伤害已经造成了。每个学友给我们的不是钱,而是沉甸甸的稀缺的信任,在这个行业里用户信任尤其难建立。

  高维学堂三年来点点滴滴积累起来的用户信任,就因为我的一次骄傲和疏忽,轻信了自己的判断,差点就败个精光。

  一门失败的课程就可能让高维猝死,但守护课程质量却只有我这一道防线,细思极恐。

  我是产品经理,但我也是人,不可能不犯错。

  那应该设计什么的机制,可以规避自己人性中的弱点给产品决策带来的风险呢?

  当我想明白了用户才是产品的真正主人时,我就开始从我做起,带领团队“作茧自缚”,进行权力交割,一步步把许多产品权力归还给了学友。

  比如新课上线之前增设了学习委员品鉴会,这些学友代表们说不能通过,这课就无法通过。

  新课通过之后,班主任如果不认可不预约,我的新课就无法落地到某个城市,无法上线被学友们***,很可能就胎死腹中。

  还有,我们推出的“课后不满意,无理由秒退全款”的用户保障机制,也是把学费支付的主动权,后置留给了学友。

  就这样,我这产品经理CEO,成了产品全流程上*没权限的那个人,但公司的课程产品质量却增多了两道防线,大大降低了产品决策的偏差风险。

  在这过程中,我自己给自己写下了一句寄语:

  “要让产品去成为你的骄傲,而不是你自己骄傲了。”

  三、决策三角

  当扫盲了认知,规避了贪嗔痴,我如何才能科学地做对每一个关键决策,避免掉大坑呢?

  在这里,与大家分享一个高维内部使用的决策工具,叫做“决策三角”。

  决策三角:

  它来源于精益创业方法论,被我们在实践应用过程中了做了点小改造。

  它融合了精益创业中的精益、敏捷的验证方法,以及快速探索、科学试错的验证思维。它改变了我们团队做决策的思维模式和操作流程,从而避开了很多大坑。

  大家想象一下,在找到真正的问题后,你是如何面对不确定性的未来,做出判断、做出决策的呢?

  在以前,我就类似于“赌徒”的思维逻辑,靠过往的经验,靠直觉和手感,坚信我选的这个就是对的,然后**!

  押中了,很惊喜,但也不知道为什么选对了,再来一次,还是依旧是拼手气拼运气。

  押错了,那就掉坑了,然后下次就会想着押把大的,争取把这次亏的给补回来。

  现在,我更像一个“实验员”的思维逻辑,这个关键决策呢,有待验证,我会快速做一次真实的实验来实证它。
好,我们来看下这个工具。

  首先要掌握实验需要的理论知识,也就是这里的决策课题知识。

创业的坑怎么躲,说了都是血泪史

  然后,应用这些知识得到你的关键假设,关键假设也就是我们传统认知中的关键决策。

  同样是一个新决策,他俩有什么区别呢?

  区别在于:一个是有待验证的,一个是板上钉钉的。

  *后呢,采用科学的实验方法,用尽可能低的实验成本,快速验证这些关键假设。

  这个过程和结论,经常是反经验、反直觉的,会大大出乎你的意料。
  
  相对比前者“赌徒”式的决策,这种“做实验”的科学决策方式,大幅提高了决策的准确率,更加避免了类似顺丰嘿客等大干快上,一个决策就给企业带来几十亿损失的夸张现象,他完全可以先开10家100家完成同样验证的。

  在我们的实践中,高维决策三角就像操作系统,它帮助了我们把自己从高维大咖们那里的大多数方法论,**的应用于高维学堂身上,一一取得了关于定位、模式、股权、绩效、产品、技术、运营等模块的决策成果。

  举个例子,2017年,我们在重点攻克关于高维品牌定位的关键决策,通过学习和应用定位理论,我们得到了高维定位的两个关键假设,一是“***大咖”,二是“科学创业”,这两个必须二选一。

  当时我们是挺纠结的,一方面因为***式学习模式是我们首创的并使用了一年多,另一方面“科学创业”是一个全新的概念,一个新的品类,初创公司基本没有能力和实力去教育市场教育用户。

  然后,我们就用AB对比测试的方法,去验证哪一个定位能给高维学堂带来更高的品牌价值。

  大家请看下这个下方双定位语的高维学堂logo:左边是传递“***”的差异化认知,右边是传递“科学创业”的差异化认知,这个logo在高维学堂的真实学习环境中存在了半年。

  通过半年的真实测试和指标观察,*终确定了“科学创业”这个定位。

  如今,科学创业,不仅成了高维学堂的定位,也成为了很多大咖、学友们参与和践行的共同使命,守护更多创始人少走弯路成为了我们共同责任。

  科学创业,更是成了每个高维人为之奋斗终身的事业,希望当我们白发苍苍时,高维学堂依旧还活着,还是一片学习的净土,还依旧能够时常邀请大家回来小聚。
 

 



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