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想要管好90后新生代员工,公司内部必须重新分配权力了

发布日期:2018-03-11 阅读: 138 次
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  什么是权力?

  一种普遍被接受的说法是:权力是引起他人或团体采取与原来不同的行为的力量。在管理实践中,应该特别强调权力的目的,根据目的来分配权力。对于组织来说,权力的目的是为了完成组织目标,解决出现的问题。因此,当权力的分配偏离这个目的时,需要反思权力的分配是否合适,是否需要做出调整。

  在传统科层制组织中,管理者和被管理者之间泾渭分明,权力主要由各级管理者把控,而且层级越高,权力越大。组织的决策和行动按照组织层级,自上而下地驱动,即所谓中央集权的组织管理模式。这种模式在经营环境比较稳定的年代非常有效,但是随着时代的发展,如果还是按照这个模式管理组织,决策和行动就会常常发生错误,或者贻误战机。

  在当今时代,组织需要快速响应环境的变化和不断创新,对业务、市场、技术越熟悉的员工,其决策和行动对组织发展越重要。华为公司的任正非先生有一个形象的说法,让“听得见炮声的人呼唤炮火”。换言之,组织需要学习放松甚至放弃中央集权的组织管理模式,传统的管理者迫切需要和对业务、市场、技术最熟悉的员工分享权力,把自下而上的力量充分发挥出来。

  近些年来,有一种管理思潮认为,为了应对多变的环境,以及满足不断创新的要求,组织管理应该采用自组织的形式。

  例如,费雷德里克·莱卢在《重塑组织》一书中,详细地介绍了在世界范围内采用自组织管理模式运作的、来自不同行业的12家组织。自组织管理模式的核心思想是,在没有管理者存在的情况下,组织仍然可以有良好的管理。而且,由于权力被分散到各个岗位上,以及被嵌入到组织流程、协调机制中,员工因为拥有更多的自主性,从而迸发出工作热情。

  尽管人们有基本的共识,认为传统的科层制需要变革,但是如果一下子从传统的科层制切换到自组织管理模式,似乎过于激进了,当结构、制度、文化诸多方面的变化太大时,很多组织会吃不消。

  那么,有没有一种组织管理模式,介于传统的科层制和现在看来尚显激进的自组织之间呢?有。我在保留管理者角色的基础上,引入了自组织管理模式的一些思想,并借鉴现有优秀组织的一些好的经验,总结提炼成一种新的模式。我把这种模式称之为高赋能(High Empowerment)组织管理模式。

  高赋能组织管理模式

  高赋能组织管理模式是指通过帮助员工建立使命感,授予工作的自主权,增强员工的能力,充分调动员工工作内在积极性的组织管理模式。这种模式的关键词是赋能,核心思想是指减少自上而下的控制,让员工拥有更多的权力,从而有更多决策和行动的自主空间。具体地,主要包括以下三个方面:第一,赋予正式的权力;第二,提升能力,与正式的权力匹配;第三,信息开放透明。这三个方面对应着权力的三个来源:法定权力、专家权力和信息权力。我之所以强调这三个方面,是因为法定权力、专家权力和信息权力是最基础的权力来源,而其他的权力来源,例如奖赏和惩戒权力,是从法定权力衍生出来的。

  管理模式需要依托在某种组织结构上。我用图1来说明传统的组织结构像什么,里面存在的问题是什么。用图2来说明高赋能组织的结构像什么,并加以必要的解释。
 

想要管好90后新生代员工,公司内部必须重新分配权力了

  图1是一个简单的组织结构,有三个传统的层级,即基层、中层和高层。这种结构反映出来的权力关系也很明确,H指挥和控制M1、M2和M3,M1指挥和控制G11、G12和G13。这种权力结构关系决定了M1会感到被H压制,而G11、G12和G13会感到被M1压制。而且,基层(G11、G12和G13)和高层H之间的互动很大程度上依赖于M1,M1扮演了重要的中介角色。如果中介角色扮演得好,组织的上行下达通畅,那么执行力就强。但是,如果中介角色的行为偏离了组织目标,会给组织的运作带来大麻烦。海尔公司的张瑞敏先生用“隔热层”来形象地比喻中间层会引发效率迟延和信息失真。
 

想要管好90后新生代员工,公司内部必须重新分配权力了

  图2和图1相比,最大的变化是重新对权力进行了分配,不同岗位的权力被拉到了同一个平面上。例如在部门1,M1虽然仍然是部门负责人,但是图2强调M1的职责是保证部门1的目标有助于实现组织的大目标,负责部门资源的分配,协调G11、G12和G13的工作,但不是指挥和控制G11、G12和G13。例如,当部门1接到一个目标任务时,如果G11最熟悉这个目标,那么是G11有具体行动的决策权,M1协调各种资源给予支持,帮助部门1实现这个目标。类似地,H的职责是协调部门1、部门2和部门3的工作,而不是指挥和控制M1、M2和M3。当公司接到一个业务时,如果部门1最熟悉这个目标,那么部门1有更多的发言权,H协调各种资源给予支持,帮助公司完成这个业务。
 



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